Построение эффективной команды – тренд последних лет. Как привлечь на предприятие талантливую молодежь? Какие стимулы нужны новому поколению? Где вообще искать персонал? В июне в Житикаре прошла конференция HR-MeetUP на базе градообразующего АО «Костанайские минералы». Наш собеседник – председатель правления компании Ербол НУРХОЖАЕВ.
В поиске
– Ербол Сапарбаевич, конференция дала возможность горнодобывающим предприятиям Костанайской области обменяться опытом в поиске и подготовке персонала. Дефицит человеческого капитала налицо. И у всех идентичные запросы: есть вакансии, внушительный соцпакет, стабильный доход, но недостаточно желающих работать.
– Мы в 2022 году попробовали собрать третью смену на фабрику – 70-80 человек. Не смогли это сделать в короткий срок. Заходим в сектор сельского хозяйства, и меня беспокоит ситуация, сложившаяся и здесь. Достаточно сложно найти работников. В Костанайской области их будто бы нет. Приезжают специалисты из других регионов Казахстана, чтобы работать вахтовым методом. И здесь мы понимаем, что раз люди к нам едут, значит, у нас уровень зарплат выше. Это хороший показатель. Но плохо, что мало своих, готовых на эту работу.
Серьезный запрос у нас по качеству персонала в части уровня и наличия специализаций. Если мы говорим о рабочих профессиях, то это сварщики, электромонтеры, энергетики с высокой квалификацией. Тяжело найти таких специалистов. Решаем задачу так: берем молодых ребят и обучаем, в том числе через наставничество на производстве. В конечном итоге, если это способный человек, то он остается. А если суперспособный, то уезжает. И ты понимаешь, что у него теперь есть набор компетенций, которые он может продать подороже.
– То есть вы опять теряете человека.
– Да. Но он будет полезен обществу. Мне, как руководителю крупного предприятия, неправильно так думать, потому что я должен бороться за свой бизнес. Но это та внутренняя мотивация, которая помогает продолжать инвестировать в кадры.
– Уезжают и хотят большего те, кто знает, что это большее есть. Мы понимаем, что люди, которые выросли в селе, ничего не видели и, будем честны, выживали, будут довольствоваться малым. Это палка о двух концах: знания определяют дальнейшее стремление человека двигаться вперед.
– Мой самый больной вопрос. Вы правы, когда говорите, что чем больше человек расширяет свой кругозор, тем активнее он двигается дальше. И мой главный запрос службе HR касается поиска мотивации. Чтобы человек оставался на предприятии, чувствовал себя здесь комфортно, развивался. Понимаю, что говорю о потребностях, которые мы должны закрывать. Мы работаем над этим.
Сейчас моя команда изучает программу well-being. Она про физическое, эмоциональное, профессиональное благополучие сотрудников, в том числе стабильность, эффективность, возможность обучения, комфортный город, достаточная материальная удовлетворенность.
Дефицит персонала сегодня – это вызов. Получили его работодатели по всему миру. Здесь я больше подхожу к мысли: есть люди определенного уровня и качества мышления, которые готовы работать и расти. Нам нужно найти этот сегмент, правильно на него воздействовать и с этой командой продолжать работать в интересах компании. Причем на каждый сегмент команды должна быть своя система мотивации: для рабочего персонала – одни инструменты, для менеджеров – другие, для топ-менеджеров – третьи.
– Очень сложная многофакторная система.
– Да, но нам придется к этому идти, потому что по-другому уже не работает.
Дефицит персонала сегодня – это вызов. Получили его работодатели по всему миру. Здесь я больше подхожу к мысли: есть люди определенного уровня и качества мышления, которые готовы работать и расти.Семейная команда
– Какие инструменты на вооружении АО «Костанайские минералы» в части мотивации, сохранения и привлечения персонала считаете самыми эффективными?
– Таковым всегда будет уровень дохода. Этот фактор играет определяющую роль. Но корпоративная культура – еще один важный элемент, потому что психоэмоционально человек на работе должен чувствовать себя комфортно. Если в постоянном стрессе, даже при хорошей зарплате, может не задержаться в команде.
– Некоторые говорят «семья». Вам что ближе все-таки – команда или семья?
– Я больше восточный человек и для меня семейные ценности даже в образовании коллектива имеют приоритет.
– Членам семьи мы многое прощаем. Не риск ли это, что человек, чувствуя себя на работе членом семьи, не будет предельно качественно выполнять свои обязанности?
– В любой семье есть лидеры и антилидеры, разные ситуации. Есть хорошие семьи, где все живут очень хорошо. И это модель для нас. У меня базовый принцип работать с хорошими, правильными людьми. Каждый допускает ошибки и их можно простить. Но если видим безнадежность, то прощаемся. Мы не терпим людей, которые не являются приверженцами наших ценностей и являются зависимыми от алкоголя, наркотиков и т.д. Но в целом мы больше за то, чтобы разговаривать, порой ругать, мотивировать, изменяться и двигаться вперед.
Я за последние десять лет точно не инициировал ни одного приказа по наказанию кого-то. Понятно, мои коллеги делают это. У нас большое производство и есть вещи, которые нельзя допускать. От этого зависит благополучие наших сотрудников. Потому нарушителей каких-либо требований, в том числе по безопасности труда, строго наказывают.
– Многие обрадовались новости, что в Казахстане с июля можно будет перейти на 4-дневную рабочую неделю.
– Я больше за то, чтобы был результат. Приведу в пример моих отгрузочников. Если раньше мы грузили один вагон по 4-5 часов, то сейчас за 40 минут. Я им дал свободу: можете быть дома, но на старте, если ваше присутствие понадобится. Многие вещи применимы в области сдельной оплаты труда.
Но подобное не во всех звеньях будет работать. Четырехдневка удобна, скорее, для офисных работников. Потому что для рабочих установлен сменный график. Сократить продолжительность трудовой недели и вовлекать больше людей? Для предприятия таких масштабов, как АО «Костанайские минералы», в условиях дефицита рабочих рук пятидневка не каприз, а необходимость. Тем более что за последние годы мы значительно повысили эффективность труда и наращиваем объемы производства.
Смена поколений
– У предприятия есть свой учебный центр, тесные связи с Житикаринским политехническим колледжем, с Рудненским индустриальным институтом. Но есть позиции, которые не закрыты. Как докручиваете нужные компетенции у соискателей?
– Если мы говорим про рабочие профессии, то многим навыкам можно обучаться на рабочем месте под руководством наставников. Понятно, что нужно базовое образование, и его дает наш учебный центр. Если говорим про менеджмент, то здесь мы всегда открыты. Я за то, чтобы люди учились постоянно. У нас есть и КМ-school, где мы постоянно обучаем, привлекаем коучеров, грамотных тренеров. Наш менеджмент постоянно выезжает на учебу, проходит стажировки, посещает выставки. Здесь работаем по максимуму.
– Нередко на производстве вижу совсем молодых ребят, причем некоторые занимают ключевые позиции. Это ведь результат перманентного поиска новых талантов. С какого возраста начинаете присматриваться к молодежи?
– Задача – мониторить всех житикаринских детей. С колледжем много лет плодотворно сотрудничаем, в том числе в рамках дуального обучения. Ребята еще до получения диплома имеют возможность начать зарабатывать.
Со школьниками сложнее, потому что мы их по факту не видим. Хотя мои коллеги посещают школы, разговаривают с выпускниками, рассказывают о возможностях построения карьеры. Приглашаем их в «КМ», проводим экскурсии.
Мне кажется, нам надо больше работать с родителями, которые будут своих детей направлять, наставлять. По себе знаю. Я видел, как папа работал. И это был для меня пример. Именно родительское слово было решающим в выборе жизненного пути. Думаю, роль родителя мы недооцениваем. Поэтому их информированность и работа с ними нужны. Мы готовы сотрудничать со школами. Среди подрастающего поколения житикаринских детей – будущие члены нашего коллектива.
